رابطه مهندسی صنایع و حرف مفت!

 یک دعوایی من دارم با مهندسان صنایع.
بله با همکاران عزیزی که خیلی با سواد هستند ولی فقط کتابها رو حفظ می کنند.
همونهایی که حرف مفت زیاد می زنند ولی مفتی حرف نمیزنند. (ویژگی مهنسان صنایع)
مثلا خیلی خوب همه بندهای ایزو را از بر می گویند و یا تمام مراحل TQM رو خوب شرح می دهند.
همینطور در مورد شش سیگما و MRP و پروژه و خیلی چیزهای دیگه که خودشون می دونند.
اما جای یک چیز خالیه. مثلا کلی بحث میکنند که این رویکرد بهتره یا اون یکی.
TQM بهتره یا شش سیگما ؟؟!!
یا مثلا دعوا سر اینه که کدوم رویکرد سیستی تر هست ؟ و کدوم کاربردی تر؟
من حرفم اینه که بابا ، ابزار سیستمی و غیر سیستمی نداره.
مثلا آچار بهتره یا انبر دست ؟ اصلا میشه پرسید ؟
هر ابزاری یک جایی کاربرد داره و هر پیچی با یک آچاری باز میشه. بعضی ابزارها هم خوب مثل آچار فرانسه هستند. یعنی خیلی پیچها رو باز میکنند اما نه همه اونها رو.

دوستان عزیزم . همکاران مهندس صنایع، بیشتر از اینکه به این فکر کنید که از کدوم ابزار استفاده کنید به فکر این باشید که نتیجه بگیرید.
مهم نیست که مکانیک با کدوم آچار پیچ رو باز می کنه ، مهم اینه که ماشین تعمیر بشه.
کارفرما هم علاقه ای به گزارشهای مفصل شما در باره ایزو نداره و نمودارهای عجیب و غریب شش سیگما برای یک مدیر اصلا اهمیت نداره.
مهم اینه که شما چقدر کار اون رو ساده می کنید و چقدر به جیب اون کمک می کنید.
پس دیگه با کارفرما سر TQM یا ERP یا MRP یا Six Sigma  یا QC یا ISO یا SCM یا JIT یا TPM یا ۵S بحث نکنید.
این یعنی همون مشتری مداری که همگی حرفش را میزنیم.
خوب؟

توضیح: نگرش سیستمی یکی از ارزشمندترین و کارآمد ترین اندیشهای مهندسی و مدیریتی است و بسیاری از مسایل تنها به کمک آن قابل حل هستند. قصد نفی آن نیست بلکه هدف این است که بگویم نگرش سیستمی متعلق به ابزار نیست بلکه متعلق به فرد است. این که از ابزار با نگرش سیستمی بهره می گیرد یا با نگرش دکارتی (جزیی)

هر دو نگرش در جای خود موثر و مفید هستند.

چو ایران نباشد . . .

چند روز پیش این آهنگ زیبا رو شنیدم. متن اون رو گذاشتم بخونید.

زپندار و گفتار و کردار نيک هميشه پديد آيد آثار نيک چو ايران ما مهد زيبايي است بهين سرزمين اهورايي است دلم ميکند هر دم آهنگ تو که ننگ است ماتم به فرهنگ تو چو ايران نباشد تن من مباد بدين و بوم بر زنده يک تن مباد چنين ملت پاک گردن فراز به يک جنبش تازه بودش نياز بشد انجمن از دليران پارس ز پاکان و روشن ضميران پارس کز ايران زدايد نشان بدي برافروزد آن پره ي ايزدي سترون کند بذر ناپاک را کند از هنر بارور خاک را هنر دانش و رامش و شادي است هماهنگي و صلح و آزادي است چو ايران نباشد تن من مباد بدين و بوم بر زنده يک تن مباد

تو اي خاک پربار ايران من تو اي مظهر عشق و ايمان من تو اي زادگاه نياکان من تو اي مهد آزاد مردان من به خاک تو بودست از دير باز برابر حقوق سپيد و سياه به دوران کورش در اين بوم و بر شده پايه ريزي حقوق بشر ز هر تيره و قوم و کيش و نژاد بود بينشان رشته اتحاد چو ايران نباشد تن من مباد بدين و بوم بر زنده يک تن مباد جهان آفرين تا جهان آفريد نياورد جز مهر و نيکي پديد   بد انديشي و کينه و دشمني بود خوي و کردار اهريمني

اگر هم دوست دارین آهنگش رو که خیلی خیلی پر هیجان و حماسی هست و با دسته موزیک مارش ارتش  نواخته شده دانلود کنید اینجا کلیک کنید. (حجم کمتر از یک مگابایت)

همچنین مطالب تازه ای در باره بهینه سازی سایت در موتور های جستجو نوشته ام. می توانید ببینید و وبلاگ یا وب سایت خود را خوب در گوگل یا دیگر جستجو گر ها معرفی کنید.

 ایران سرود ملی مارش ارتش موزیک نظامی سرود ملی حماسی ایران ملي حماسي ايران

مصاحبه مدیر شرکت تویوتا در ایندیانای آمریکا

ما برآنیم تا کاری کنیم که کارکنان ما نقاط قوت و ضعف رقبا را بدانند.
مدیر عامل کارخانه تویوتا در ایندیانای آمریکا

مصاحبه : کریس تیرنی / برگردان : سعید پوردلیر

رهبران کمک می کنند تا ارزشها و نقاط مثبت سیستم تولید تویوتا زنده و کارآمد بماند. این سخن سیزو اوکاموتو مدیر کل شرکت توبوتا در پرینستون (ایالت ایندیانا) است.
وی خود یکی از نخبگان پیشتاز در سیستم مشهور تولید تویوتا (TPS) است. او دست پرورده استاد خود تاایچی اوهنو (Ohno) یکی از بنیانگزاران و ابداع کنندگان این سیستم است که معتقد بود بهبود مستمر را در همه کارها می توان پیاده سازی کرد و نه تنها برای سیستمهای تولیدی. این موضوع مورد تقلید دیگر خودرو سازها نیز قرار گرفت.
امروزه اوکاموتو این سیستم را به کارکنان خود در ایندیانا آموزش می دهد. همچنین به نیروی انسانی تازه استخدام شده در سن آنتونیو. در گفتگو با نشریه « دیترویت نیوز» اوکاموتو باز هم تاکید کرد که نگاه نقادانه به نظام و فرآیندهای تولید ، احترام به مردم و کاهش ضایعات سه رکن اساسی بهبود مستمر است.
***
پرسش : آشنایی شما با سیستم تولید تویوتا (Toyota Production System TPS) چگونه بود ؟
آموزگار من آقای «چو» بود. اما گاهی نیز از آقای «اوهنو» می آموختم. او یک بار مرا برای یک تامین کننده (قطعه ساز) به توکیو دعوت کرد. ما چرخی در اطراف زدیم و او به من گفت: تو یک هفته اینجا بمان. اعضای تیم 10 نفر هستند. تو می توانی به 5 نفر کاهش دهی. من روز جمعه باز خواهم گشت. او با یک نگاه اجمالی به اطراف مشکل را دریافت . او معلم بسیار جذابی بود.

پرسش: گفته میشود وی آموزگار بسیار سختگیری است.
روش آموزشی او یکتا بود. او در آغاز همه چیز را نمی گفت بلکه نخست زمان زیادی برای فکر کردن به ما می داد. من اکنون روش مشابهی را در TMMI بکار می برم. (Toyota Motors Manufacturing Indiana)
چگونه میتوانیم خودمان مشکل را پیدا کنیم ؟ هرگاه که من در تویوتا کار می کردم (آموزش می دادم) در آغاز پاسخ روشن را نمی گفتم. نخست منتظر می شدم تا آنها خود مشکل را کشف کنند. و این مستلزم صبر و شکیبایی بسیاری است.

پرسش : فوجیو چو چگونه استادی بود ؟
آقای چو یک معلم بسیار مهربان هستند و به نظرات دیگران به دقت توجه می کنند. و این ویژگی بسیار متفاوتی است.

پرسش : مشکلترین جنبه رسیدن به سیستم تولید تویوتا چیست ؟
کایزن ! استمرار و نگهداشتن  بهبود مستمر کار ساده ای نیست. شما باید کارکنان را به تفکر کایزن وادار نمایید. مدیران به آنها اهداف بالاتری می دهند. معرفی سیستم و اهداف بزرگ ساده است. مشکل یافتن مشکل هاست!

پرسش : چگونه اعضای تیم را به تکاپو وامیدارید ؟
ما سعی می کنیم تا آنها نقاط قوت و ضعف رقبا را بشناسند. ما اطلاعات را در اختیار اعضای تیم می گذاریم. اکنون آنها خود ایده ها را خلق می کنند مبنی بر اینکه : «چه باید کرد ؟ »
حالا هرکسی میداند که بدون کایزن ، ما نمی توانیم توان رقابتی خود را نگه داریم.

پرسش : آیا آموزش نظام تولید تویوتا به اعضای آمریکایی تیم با آموزش آن به ژاپنی ها متفاوت است ؟
نه چندان. آمریکاییها مشتاق یادگیری اند. اعضای آمریکایی تیم در مورد امنیت شغلی بسیار حدی هستند، لذا انگیزه آنها بسیار بالاتر از ژاپنی هاست. ژاپنی ها نسبت به رییس خود بسیار مطیع هستند در حالی که آمریکایی ها فردیت بیشتری نشان می دهند. ولی هرگاه که درک کنند چرا ما کایزن را ادامه می دهیم ، ما نتایجی بسیار بالاتر از انتظار خواهیم گرفت.

پرسش : عمده ترین برداشتهای غلط درباره سیستم تولید تویوتا چیست ؟
گاهی (TPS) به غلط یک ابزار مدیریتی برای کاهش هزینه ها تلقی می شود. به خصوص زمانی که فقط یک بخش از سیستم تولید تویوتا معرفی شود مثلا کانبان. واین با واقعیت تفاوت دارد.
معرفی کانبان به عنوان یک سیستم تدارکات (لجستیک) ساده است. اما در واقع هدف آن کاهش هزینه تدارکات نیست. بلکه وسیله ای است برای آوردن مشکلات به سطح. بسیاری از مردم این را نمی فهمند. با کاهش سطع موجودی ، مشلات نیز به سطح می آیند. اکنون می توان مشکلات را حل کرد تا سیستم قوی تر گردد.
( با کاهش سطح آب سنگهای کف هویدا می گردند و می توان آنها را برداشت – مترجم)

پرسش : کارخانه پرینستون طراحی شده است تاکارخانه مادر باشد برای واحد تگزاس. چه احساسی دارید از گرداندن نخستین کارخانه خارج از ژاپن ؟ آنهم در حالی که به عنوان کارخانه مادر طراحی شده است ؟
مسئولیت بسیار سنگینی است و تعهد بسیاری در پی دارد. در عین حال فرصت بسیار خوبی است تا قابلیتهای اعضای تیم را بالا ببریم.
با آموزش ، آموزگار نقاط ضعف خود را پیدا می کند و باید پیش از آغاز آموزش آن مشکلات را حل کند.
آموزش بهترین تمرین است.

مقوله : علمی / دانشگاهی (مهندسی صنایع)

دسته : تویوتا کایزن تولید ناب و انبوه شرکت کارخانه تويوتا ژاپن ایران